¿POR QUÉ PERDIÓ TRUMP?
El poder perdió la capacidad de corregirse
La derrota de Donald Trump y del Partido Republicano en las elecciones intermedias del 3 de noviembre de 2026 no puede explicarse solamente por:
▪ la inflación,
▪ la guerra con Irán,
▪ los aranceles,
▪ la política migratoria,
▪ la corrupción y los conflictos de intereses,
▪ las promesas incumplidas y las prioridades equivocadas,
▪ el costo de la atención médica y la inseguridad económica o
▪ el creciente descontento de los electores.
Todos estos factores contribuyeron a los resultados, pero existe una explicación más profunda, relacionada con la manera en que Trump construyó y ejerció su poder.
El problema no fue simplemente que el presidente cometiera errores. Fue que desarrolló una estructura política y administrativa que terminó dificultando su propia capacidad para reconocerlos y corregirlos.
Esta es, desde la perspectiva de la Micropolítica, una de las lecciones más importantes de las elecciones.
UNA INVESTIGACIÓN PERIODÍSTICA REVELADORA
Una extensa investigación de Shane Goldmacher, Jonathan Swan y Maggie Haberman, titulada “I Have Seen the Enemy, and It Is Us”: Inside Team Trump’s Historic Collapse, publicada en The New York Times el 5 de noviembre de 2026, ofrece elementos fundamentales para comprender lo ocurrido.
Quiero reconocer expresamente el trabajo de estos periodistas. Su investigación, basada en entrevistas con más de setenta funcionarios, estrategas, legisladores y personas relacionadas con la administración y las campañas electorales, constituye un ejemplo del valor del periodismo de investigación.
No se limita a describir los resultados electorales. Reconstruye las advertencias, las discusiones internas, las propuestas consideradas, los desacuerdos entre asesores y las decisiones que terminaron prevaleciendo.
Este material vale oro para el análisis micropolítico, porque permite formular hipótesis fundamentadas sobre las relaciones de poder que se ocultan detrás de las apariencias convencionales.
Estas conversaciones, examinadas desde la óptica de la Micropolítica, permiten observar algo especialmente revelador: muchas de las personas cercanas al presidente sabían lo que estaba sucediendo, comprendían los riesgos y anticipaban las consecuencias.
Y, sin embargo, no consiguieron modificar el rumbo.
LAS CAUSAS DE LA DERROTA
Los resultados electorales fueron producto de una acumulación de factores económicos, políticos y sociales.
La inflación y el costo de la vida ocuparon un lugar central. Los estadounidenses continuaban enfrentando dificultades para pagar alimentos, vivienda, servicios, atención médica y otros gastos esenciales.
La guerra con Irán y sus consecuencias sobre los mercados energéticos contribuyeron a aumentar la incertidumbre económica. Los precios del petróleo y de la gasolina se convirtieron en preocupaciones adicionales para millones de familias.
Los aranceles y las decisiones comerciales de la administración también provocaron inquietud entre consumidores, empresarios y sectores productivos.
La política migratoria, particularmente las redadas y las acciones de ICE, generó controversias y preocupación en numerosas comunidades.
A estos factores se sumaron las promesas incumplidas, las prioridades gubernamentales cuestionadas, los conflictos de intereses, las controversias sobre corrupción y el desgaste acumulado de una presidencia caracterizada por constantes confrontaciones.
Ninguno de estos elementos explica por sí solo los resultados. Su importancia radica en que se acumularon, se reforzaron mutuamente y terminaron creando un ambiente político adverso para el Partido Republicano.
Lo sorprendente es que buena parte de estos riesgos había sido identificada oportunamente.
LOS ASESORES SABÍAN
Uno de los aspectos más reveladores de la investigación es que los problemas no eran desconocidos dentro del gobierno.
Existían funcionarios y estrategas que comprendían la magnitud del descontento económico, identificaban los riesgos de determinadas políticas y anticipaban sus posibles consecuencias electorales.
Un episodio particularmente revelador ocurrió cuando Trump anunció, durante la convención republicana de septiembre, que entregaría 5,000 dólares a cada ciudadano adulto si su partido conservaba el control del Congreso.
La propuesta sorprendió incluso a miembros de su propio partido, que desconocían sus detalles y no habían participado en su elaboración.
Lejos de convertirse en una solución al descontento económico, el anuncio provocó cuestionamientos sobre su viabilidad financiera y fue interpretado por diversos críticos, incluidos republicanos, como un intento de comprar votos.
La promesa no consiguió revertir las tendencias electorales adversas. El episodio ilustra cómo una iniciativa presidencial podía imponerse sin suficiente deliberación y generar nuevas controversias en lugar de resolver los problemas existentes.
Pero reconocer un problema no significa necesariamente tener la capacidad política y organizacional para resolverlo.
Las advertencias competían con intereses personales, rivalidades internas, prioridades contradictorias y, sobre todo, con las preferencias del propio presidente.
Aquí aparece una distinción fundamental: una organización puede disponer de información suficiente para identificar sus errores y, al mismo tiempo, carecer de los mecanismos necesarios para corregirlos.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL PODER
Donald Trump construyó una estructura de poder profundamente concentrada alrededor de su persona.
En esa estructura, la lealtad personal adquirió una importancia extraordinaria. La disposición a respaldar al presidente, defender sus decisiones y evitar contradicciones públicas podía resultar más valiosa que la experiencia profesional o el conocimiento especializado.
El problema de una cultura organizacional de esta naturaleza es que modifica los incentivos de quienes participan en ella.
Los asesores aprenden qué información resulta bienvenida, cuáles recomendaciones pueden provocar conflictos y qué posiciones favorecen su permanencia dentro de la organización.
Con el tiempo, la información deja de circular exclusivamente en función de su utilidad y comienza a filtrarse según su conveniencia política.
La adulación puede sustituir a la crítica.
La obediencia puede desplazar al profesionalismo.
La preocupación por conservar el acceso al presidente puede imponerse sobre la responsabilidad de advertirle que está equivocado.
No necesariamente desaparecen las personas capaces de identificar los problemas. Lo que se debilita es su capacidad para influir sobre las decisiones.
Y cuando esto ocurre, el poder comienza a perder uno de sus recursos más importantes: la posibilidad de aprender de sus propios errores.
LA MICROPOLÍTICA EXPLICA LO QUE OCURRIÓ
En mi libro Micropolítica: El Ejercicio del Poder sostengo que el poder es una capacidad relacional que solamente existe en expansión o en degradación.
También planteo un principio fundamental: el poder acumulado es estructuralmente inestable.
Esta inestabilidad no significa que toda concentración de poder produzca inmediatamente una crisis. Significa que, conforme el poder se acumula, también aumentan las relaciones de dependencia, las rivalidades, las resistencias y la complejidad de las decisiones.
La concentración puede facilitar determinadas acciones, pero también puede debilitar los mecanismos de supervisión y corrección.
Una organización política necesita información confiable, capacidad de anticipación, discusión interna y disposición para modificar sus decisiones cuando cambian las circunstancias.
Cuando la lealtad se interpreta como obediencia incondicional, esos mecanismos comienzan a deteriorarse.
El dirigente puede conservar una enorme autoridad formal y, simultáneamente, perder capacidad efectiva para conducir su organización hacia los resultados que desea.
Desde la Micropolítica, esta es una paradoja extraordinaria: cuanto más se concentra el poder, más puede depender su supervivencia de información que el propio sistema dificulta recibir.
Trump no solamente enfrentó problemas externos. Su estructura de poder contribuyó a limitar las posibilidades de responder a ellos.
LOS DEMÓCRATAS TAMBIÉN GANARON
Quiero reconocer algo que inicialmente no había considerado con suficiente atención.
Mi primera interpretación de los resultados electorales fue que representaban, fundamentalmente, un rechazo a Donald Trump.
Pensé que los demócratas habían recibido el beneficio político del descontento ciudadano sin que necesariamente pudiera atribuirse a sus dirigentes un mérito equivalente.
Después de examinar la investigación y reflexionar sobre sus implicaciones, considero que esa interpretación sigue siendo válida, pero solo parcialmente: los demócratas también hicieron un trabajo digno de reconocimiento.
Sus dirigentes identificaron oportunidades, desarrollaron estrategias, seleccionaron candidatos, organizaron campañas y procuraron conectar sus propuestas con las preocupaciones de los electores.
Mientras los republicanos enfrentaban dificultades para responder al descontento, los demócratas buscaron convertir ese malestar en una alternativa electoral.
El rechazo a un presidente puede crear condiciones favorables para la oposición, pero no garantiza automáticamente que esa oposición sepa aprovecharlas.
Para transformar el descontento en votos se necesitan organización, liderazgo, recursos, mensajes y decisiones oportunas.
Los demócratas demostraron que habían comprendido esa diferencia.
Por ello, los resultados deben interpretarse mediante dos procesos complementarios: el desgaste de la administración republicana y el trabajo político desarrollado por sus adversarios.
Reconocer el segundo no disminuye la importancia del primero. Permite comprender mejor lo ocurrido.
EL PODER QUE DEJA DE ESCUCHAR
La investigación periodística permite observar un fenómeno que trasciende a Donald Trump.
Las organizaciones de poder pueden desarrollar mecanismos que terminan protegiendo al dirigente de la información que necesita conocer.
Cuando los colaboradores descubren que contradecir al jefe tiene costos y complacerlo produce beneficios, sus comportamientos se adaptan.
La información incómoda se suaviza, se retrasa o deja de comunicarse. Las decisiones se justifican incluso cuando sus resultados son negativos. Los errores se atribuyen a factores externos y las oportunidades de rectificación se reducen.
El dirigente puede terminar rodeado de personas que aparentemente coinciden con él, aunque algunas sepan que sus decisiones están produciendo consecuencias perjudiciales.
La aparente fortaleza de esa estructura esconde una debilidad fundamental.
Una organización que no puede contradecir a su dirigente difícilmente puede corregirlo.
Y una organización incapaz de corregirse termina perdiendo capacidad para enfrentar una realidad que no controla.
LA LECCIÓN DE LAS ELECCIONES
Las elecciones intermedias de 2026 demostraron que el poder institucional no garantiza indefinidamente el respaldo ciudadano.
Trump conserva la presidencia, pero los resultados modificaron las relaciones de poder dentro del sistema político estadounidense.
Los demócratas tienen ahora la responsabilidad de transformar sus victorias electorales en una alternativa de gobierno.
No bastará con oponerse al presidente. Necesitarán demostrar que pueden ejercer el poder con responsabilidad, responder a las preocupaciones económicas de la población y fortalecer las instituciones democráticas.
También deberán evitar reproducir los mecanismos organizacionales que contribuyeron al deterioro de sus adversarios.
Porque la lección de la Micropolítica no pertenece exclusivamente a un partido o a un dirigente.
Todo poder necesita mecanismos de corrección. Toda organización necesita personas capaces de disentir. Todo liderazgo necesita reconocer que la lealtad no consiste en decirle al dirigente lo que desea escuchar, sino en contribuir a que tome mejores decisiones.
La derrota republicana ofrece una enseñanza que va mucho más allá de los resultados electorales.
No se trata solamente de que Trump haya tomado malas decisiones, sino de que construyó una estructura de poder que terminó perdiendo la capacidad de corregirlo.
La pregunta ahora es si, durante los dos años que le quedan de gobierno, esa estructura será capaz de recuperar la capacidad de corregirse.
*Alfredo Cuéllar es profesor universitario retirado de California State University, Fresno. Doctor por la Universidad de Alabama, fue profesor visitante e investigador asociado de la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard, donde fue el primer mexicano en ejercer la docencia. Es creador de la Micropolítica y autor de Micropolítica: El Ejercicio del Poder, obra dedicada al estudio de las relaciones de poder en las organizaciones y en la vida cotidiana.
Para la elaboración de este artículo utilicé herramientas de inteligencia artificial como apoyo en la investigación, organización de información, análisis y revisión editorial. Las interpretaciones, los argumentos, las conclusiones y las decisiones sobre el contenido son de mi autoría. Asumo íntegramente la responsabilidad por lo publicado.
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